当下属说“办不到”的时候……︱跟着交响乐指挥学管理
2020-05-12
来源：人神共奋
作者：人神共奋的李刚
指挥是干什么的？
有一个经典的问题：“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥，指挥是在给观众做表演吗？” 还有一个经典的问题：“不懂业务的领导，能管好那些技术大牛吗？” 这两个问题看似风马牛不相及，其实有一定的联系。 要回答第一个问题，首先得知道另一个问题：“指挥是干什么的？” 最直观的回答，指挥是负责打拍子的。这个答案是对的——对于小学生而言，以前学校里搞大合唱，指挥不懂音乐没关系，关系是胳膊长、有精神。 但真正的交响乐团指挥，可不是“演员”。 比如音乐会上，乐手们人手一本乐谱，但每个人的乐谱都是不一样的，只有自己乐器的分谱，换句话说，他们只要记住自己的工作的行了。 只有指挥才有一份总谱，整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色，全部牢牢地印在他的脑子里。 一个部门或公司的管理者同样如此，每一个人各司其职，只对自己的绩效负责，唯有管理者对整体负责。 所以，不论是指挥家还是管理者，他们的第一要务是整体控制。 当然，事件远远没那么简单。 指挥对关键节点的细节把控 交响演出中，如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏，会出现什么情况？ 首先，这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序，乐谱上可不会告诉你，几分几秒轮到你干活了。 这时，乐手有两个办法，比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符，就要听弦乐组的信号。而这种配合，想要做到时间、音色和强弱的精准，又要靠排练时指挥的控制力。 不过，音乐除了准确，主要靠临场微妙的变化，想要达到指挥想要的效果，大号手就要用第二个办法：差不多的时候，眼角余光注视指挥，一看见指挥给的手势信号，再猛吸一口气，干活。 指挥的这个手势可不好给，因为要考虑到每一种乐器的准备时间，和乐手此时的情绪，比如大号手需要相当饱满的呼吸，才能让他吸上一口大气，发出第一个坚决的音符。 乐手与指挥之间的配合，非常短暂，所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉。 管理的道理是一样，除了整体控制之外，还要把控关键节点的细节。 如何借助他人来实现自己目标 管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标，就算再不满意，也不能越俎代庖。 一个交响乐团有几十上百人，差不多一个中型公司的规模，除第一小手提琴手勉强算是个中层干部之外，其他人的地位都差不多，算是经典的“扁平化管理”。 指挥“管理”乐团，首先靠的是对作品的理解。统一认识很重要——就算是最为人熟知的莫扎特贝多芬，也是人人都有自己的理解，但在这里，只有指挥的理解是唯一的权威。 据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的，但他对音乐有独到的理解，所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从，努力去实现这位大指挥家“再创作”的经典。 诠释作品，并帮助乐手们提升对音乐理解层次，还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器，就像最成功的管理者，总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。 一个乐团五大器乐组，几十种乐器，指挥当然不会什么都懂，遇上刺头乐手，就是不按你的意思来，这是最考虑指挥管理能力的时候。 对付这类情况，如果自已身子硬，精通的乐器多的话，肯定是直接演示为上策。 江湖传闻最厉害的汉斯里希特，有回排练中，号手说有一段乐句不可能吹出来，因为圆号是最难控制的乐器，换别的指挥可能就将就一下了，可大师二话不说，冲上前去，一把抄过圆号，完美地演绎了这段“不可能”的声音。 当然，大部分情况下，指挥不可能样样都能亲自演示，他们真正“统治”乐团的武器，是他的听觉。 指挥大师都能在十几种乐器的轰鸣声中，准确地找到少吹了半个音的小号手，慢了0.1秒的小提琴手。 只有露了这几手，他才能要求乐手们反复尝试，找到他想要的音色音准、强弱效果。 就像有时候管理者告诉下属“我要的是什么”，可下属一脸漠然：“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细，只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我，还是真的不行？ 当然指挥并不总是“魔鬼教练”，有些指挥家就不搞“一言堂”，常常开会讨论并投票表决对争议乐句的处理，充分调动团队成员的积极性。 还有些指挥家把“明星效应”抓在手上，自己成了乐团的摇钱树，“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。 所有的方法只为了一个目标——让下属按自己的意思办。 当然，指挥别人办事也是有限制的。指挥家自己可以对音乐追求无止境，但对乐团的管理一定有止境、有明确的标准。 排练是很花钱的，乐手也不会无偿奉献时间。指挥家切利就因为过于挑剔，排练成本猛增，最后被柏林爱乐忍痛舍弃。 我们常说“管理艺术”，但管理并不是艺术，而是讲成本、讲效益的商业行为。 水至清则无鱼，自由是人的天性，员工对于任何管理都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理，才是最好的管理。 乐团控制权之争 说到这儿，我们似乎把指挥说成了掌控一切的神，如果没有一个好的指挥，一个乐团水平再高也发挥不了作用。 事实上，这是上个世纪的看法了。 有人说， 19 世纪是属于作曲家的时代，20 世纪属于指挥家，到了21 世纪，就变成了乐团掌控一切。 怎么理解这句话呢？ 19世纪的时候，古典音乐还没有完全定型，大量经典作品还在作曲家的大脑里，那时的作曲家还常常亲自告诉指挥，他的作品应该如何演绎。像马勒，索性直接把总谱写得一清二楚，把指挥家这部分的工作也给剥夺了。 所以这个阶段，作曲家的创作是最重要的，可以弥补指挥和乐队的不足。 到了20世纪时，经典的作品几乎都出来了，大作曲家都作古了，此时指挥对于作品的重新诠释就成为抓住听众耳朵的核心竞力。 再加上20世纪崇尚“明星”，一个知名的指挥家就是天生明星，上座率的保证。 到了21世纪，倍受指挥折腾的乐团，演奏技术突飞猛进，此消彼涨，指挥家的统治力就相应下降。 比如全世界所有交响乐团都存在“抢节奏”的通病，以前全靠指挥控制，但现在厉害的乐团往往具备察觉速度与自行恢复原速的能力。 这个变化，很像企业不在同阶段对管理的要求。 初始公司阶段，大都是几个有技术有资金的人坐在一块干出来的，有事吼一嗓子，全公司都知道，在座位上随时都能讨论公司战略，基本上没什么管理不管理的。 这就是“作曲家至上”的时代。 随着公司度过婴儿期，业务飞速增长，员工到了100多号人，老板开始叫不出新人的名字，新人开始不敢叫老板名字，业务开始扯皮，人员开始混事，管理的重要性就突显出来。 这就是“指挥家至上”的时代。 公司再大一点，变成了集团，开始分成华北、华南、华东几大军区，元老纷纷退休，中层开始自主创业，管理也到了它的极限，这个时间，最重要的是制度流程、企业文化、员工培训等等。 这就是“乐团至上”的时代。 职业经理人的时代 中国的商界，正处于一个从第一阶段“作曲家时代”向第二阶段“指挥家时代”转变的过程。 以前的明星企业家，大多是创业者，特别是互联网的发展，让中国企业家在世界级商业赛道上实现弯道超越。 但随着创业机会的减少，明星企业家的舞台上，职业经理人将会渐渐成为主角。 就像伟大的指挥家们总是借助别人的作品完成自己的创作，职业经理人同样可以在一个有过辉煌的成熟企业中，把自己的个性融入企业的产品基因、把自己的理念融入企业的文化基因中。
